L’approche Endogène

Une expertise scientifique et pragmatique au service de l’innovation managériale

Notre raison d'être

Nous affirmons que le sujet du management est une problématique sociétale, très loin d’avoir été traitée à la mesure des enjeux qu’elle comporte.

Nous militons pour une Très Haute Qualité du Management (THQM), afin d’améliorer la vie des personnes et l’efficacité dans les organisations.

Notre analyse part de l’observation que l’économie, la gestion puis le management, souffrent d’une insuffisante prise en compte du conflit naturel et de la dimension politique de la nature humaine, chargée d’ambivalence, de contradictions, d’antagonismes et parfois d’incohérences.

Nous constatons que ce sont les modèles de l’hégémonie, de la compétition et de la domination qui animent majoritairement les rapports du travail et de l’économie, au détriment des modèles négociateurs fondés sur les liens, le dialogue, l’exigence ferme et bienveillante, les compromis et la contractualisation.

De cette vision anthropologique, fondée sur le respect de l’Homme et de son milieu, découle tout ce que nous produisons.

Nous intervenons en profondeur dans les organisations, grâce à des idées, des principes, des méthodes et des outils puissants de la cohésion – coopération – cohérence, avec des résultats rapides et très significatifs aux plans humains, économiques, organisationnels et stratégiques, que nous qualifions de quadri-performance raisonnable, globale et durable.

Nous rénovons les modèles de prise de décisions, d’organisation et les méthodes tels qu’ils sont majoritairement pensés, enseignés et pratiqués, et que les personnes rejettent aujourd’hui massivement.

Notre proposition : Le Management Intégral de la Performance®

Notre vision du management

Selon nous, le management est une discipline à part entière des sciences de gestion, pourtant non reconnue comme telle ; il n’est donc pas étonnant que les études sérieuses en cette matière fassent cruellement défaut

Le management est une fonction à part entière d’une organisation.

Au même titre que la RH, la finance, le marketing, la qualité, la production…

Le management est l’orchestration du “vivre ensemble professionnel”.

La coopération est la « fille » de la cohésion. Il est dès lors illusoire d’espérer la première si l’on n’a pas cultivé la seconde.

Science et ingénierie de la transformation 

Le management n’est pas seulement une pratique concrète et empirique, c’est une science et une technique qui peut s’implanter dans une organisation.

Adopter ce point de vue peut faire une différence considérable pour la vie d’une organisation. Cela veut dire que le management n’est pas simplement l’action discrétionnaire de chaque manager (sa personnalité), mais bel et bien un ensemble de principes, outils et méthodes efficaces et partagés.

bâtir la fonction management

Ce que chacun sait :

  • Le management de la plupart des organisations n’est pas au niveau des défis qu’elles doivent affronter car le management est très peu ou mal enseigné,
  • Le management est en décalage patent avec l’identité et les aspirations des humains du 21ème siècle,
  • Ce que l’on qualifie communément de management est d’un simplisme, d’une superficialité, d’un empirisme et parfois d’un cynisme interpellants.

Ce que beaucoup ne savent pas :

  • Le management nécessite une ingénierie approfondie basée sur des lois scientifiques, méthodiques et techniques,
  • Puisque le management n’est autre que la « construction de la coopération », il ne peut être qu’un humanisme d’une grande conscience, exigeant et bienveillant,
  • Le management est une force endogène dont la finalité est la cohésion indispensable à toute performance saine, significative et durable.

management et performance

Un des problèmes qui encombre énormément le champ du management, est le discours déconnecté de toute notion de performance. Certaines pratiques ou décisions peuvent être séduisantes sur le papier, mais parfaitement inappropriées au plan de la performance globale durable. Par exemple, faut-il libérer l’entreprise et à quelles conditions ?

Un second problème est la vision tronquée ou parcellaire que certains véhiculent sur la notion de performance. Certains disent que ce doit être humain, d’autres disent que ce doit être stratégique, d’autres que ce doit être économique et financier et les derniers disent que ce doit être organisationnel. En réalité tous ont raison car la performance est quadridimensionnelle lorsqu’elle est globale et intégrée.

UN PROJET PRAGMATIQUE, SCIENTIFIQUE ET SOCIÉTAL

Les fondateurs d’Endogène ont une formation scientifique de haut niveau en gestion, management et théorie des organisations (habilitation à diriger des recherches, doctorats de sciences de gestion, masters et écoles de commerce).

Ils militent en faveur d’une très haute qualité du management et d’un développement de la fonction vitale de management pour améliorer conjointement la vie des personnes et les performances des organisations.

Ils pratiquent l’action-recherche depuis des décennies, auprès de milliers de managers et de dirigeants.

DES INTERVENANTS COMPÉTENTS ET COHÉRENTS

À l’image des contenus qu’ils élaborent et promeuvent, les intervenants d’Endogène sont fiables, exigeants et bienveillants. En perpétuelle évolution, ils maîtrisent parfaitement les concepts, outils et méthode de la métamorphose des organisations.

Ils mobilisent les multiples facettes du management : philosophique, psychologique, psychanalytique, sociologique, ergonomique, technologique, économique et financière, politique et environnementale.

LA SYMPATHIE ET L’ACCUEIL

Les collaborateurs d’Endogène sont réputés pour être sérieux sans se prendre au sérieux.

En cohérence avec le projet d’humaniser le management des organisations, les intervenants d’Endogène sont chaleureux et soignent tout particulièrement la qualité de l’accueil, pour faire de la métamorphose un moment agréable.

Notre équipe de managers

Une équipe de recherche-action et d’expertise en management.

Vincent
CRISTALLINI

Spécialiste de la conduite du changement, de l’amélioration des performances et du management des équipes

30 ans d’intervention en management dans des entreprises de 20 à 15 000 personnes

Diplôme d’Habilitation à diriger des recherches

Doctorat de sciences de gestion

Master d’audit et de finances-comptabilité

Auteur des ouvrages : « L’habileté managériale – Réalisme et courage en management », « Diriger est un métier. Les 7 rôles incontournables du dirigeant »

Sofiane
SEGHIER

Spécialiste de la conduite du changement, de la grande distribution et du management de la coopération et de la formation

15 ans d’intervention en management

Doctorat de sciences de gestion

Master gestion des entreprises et des interfaces

Auteur de l’ouvrage « Diriger est un métier. Les 7 rôles incontournables du dirigeant »

Cécile
CRISTALLINI

Spécialiste de la conduite du changement, de la fonction finance-comptabilité, du contrôle de gestion

12 ans d’intervention en management

Ecole supérieure de commerce

Master en management et conduite du changement

Guillaume
MILLE

Spécialiste de la conduite du changement, de la grande distribution et du management des équipes

7 ans d’intervention en management

4 ans de management d’équipes en grande distribution

Master vente et management commercial

Publications

L’habileté managériale : Réalisme et courage en management - Ems Management Et Sociétés - Nov 2009

Peut-on s'étonner de l'état des relations sociales et des performances dans les entreprises, quand on observe le type de management qui y est pratiqué ? Partant de ce constat, nous nous adressons d'abord à tous ceux qui ont des responsabilités de management, à la recherche d'une analyse sérieuse et de solutions robustes aux problèmes qu'ils rencontrent quotidiennement avec les personnes et les équipes.

Les 7 rôles incontournables du dirigeant : Diriger est un métier

Tant que perdurera l’idée selon laquelle un dirigeant est simplement un manager et un gestionnaire, l’immense problématique de la direction des entreprises et des organisations et de la formation des dirigeants aura bien du mal à évoluer. Être un dirigeant ou un directeur constitue en fait un métier à part entière, dont les caractéristiques sont tout à fait discriminantes. Le fait est qu’un dirigeant est partout où les autres ne sont pas. Cet ouvrage propose et développe en profondeur 7 rôles qui font la spécificité du rôle de dirigeant. Si l’un quelconque de ces rôles est mal ou faiblement assumé, c’est l’ensemble de la vie de l’organisation qui en est affecté, parfois de manière profonde et grave.